La planeacion es el camino a verdaderamente mejorar la experiencia de los clientes.
Compañias que manejan CRM (por sus siglas en ingles Customer Relationship Management) típicamente realizan análisis que determinan las ganancias de la inversión, pero cuando se quiere medir la experiencia del cliente, la mayoría de las compañias fallan al identificar y prioretizar las capacidad de los CRM que son muy buenos para tener un mayor impacto.
Hemos desarrollado una disciplina para aquellos que les gustaría tener un mayor rigor en los procesos de determinar cuales capacidades e inversiones serán de mayor éxito en la mejora de la experiencia de los clientes. Esto es clave para tener la adaptacion de clientes. Primeramente, definir las etapas del ciclo de vida de un cliente (ejemplo: Aprendizaje, Compra, Instalación, Pagos, Operación, Mejoras). Segundo, definir los puntos claves de los clientes para cada fase del ciclo de vida (ejemplo: atender un evento de mercadotecnia cuando en la fase de aprendizaje, el como recibir un cobro cuando en la fase de pago). Cada fase debe tener entre 6 y 12 pasos para interactuar.
Los puntos claves son los momentos a tomar atención, como cuando la compañía decepciona en el trato al cliente, lo conoce, o excede las expectaciones del cliente. Si las experiencias son cortas en cuanto a lo cliente espera recibir, entonces la transacción es una interacción fallida.
El desafió no es tanto el definir el ciclo de vida de un cliente o el de identificar los puntos claves si no el de prioretizar los puntos claves en términos de importancia para la total experiencia del cliente, y entonces calificar el desempeño de la compañía en relación con la experiencia del cliente.
Para medir estas tareas, se requiere de un sitio donde se guarden practicas a seguir, algo que puede ayudar seria una sesión con los colaboradores que realizan el trabajo también. La meta no es el producir con exactitud una calificacion de áreas a mejorar. La meta es el identificar y buscar los puntos principales que, si realmente son mejorados, entonces habra mayor posibilidad de mejorar la experiencia de los clientes. El juicio colectivo de aquellos que tratan con los clientes de manera regular puede ser una guia inmejorable.
Mucho del valor requerido para llevar acabo esta estrategia es en el cambio de actitud que es dado por aquellos que pueden medir cual es la experiencia actual del cliente y cual seria la idónea - es claro que este entendimiento viene de aquellos lideres que se encuentran en trato directo con los clientes dentro de la compañía, gente que pueda dirigir compañeros de trabajo hacia la apreciación de las metas de un CRM. En otras palabras, estas personas deben estar con energía positiva, personas entusiastas que cualquier estrategia de CRM necesita para llevarse acabo.
Entendido lo anterior, el valor del análisis de la experiencia del cliente en una manera disciplinada viene principalmente de identificar las capacidades especificas que puedan ser diseñadas, desarrolladas y llevadas acabo en el sistema de CRM de la compañía. El objetivo de estas tareas es el de reducir índices de error y tiempos en los ciclos de las transacciones mas importantes para los clientes.
Mejoras de este tipo pueden ser alcanzadas al desarrollar alertas, flujo de trabajo, reportes y tableros de control - que normalmente son frecuentemente encontrados dentro del dominio de servicios y soporte que en publicidad y ventas. La compañía puede incluso medir el numero de interacciones fallidas como porcentaje del total de interacciones. Todas estas objetivos planteados pueden servir como requerimientos funcionales para el sistema CRM, y como resultado de ello ayudar a prevenir el simple análisis de la experiencia de los clientes en una simple presentación de Power Point entregada a los ejecutivos de ventas.
Como una directiva mas, el cambiar el objetivo del sistema CRM hacia la prevencion y remedio de una interacción fallida con un cliente, frecuentemente nos puede revelar fallos sistematicos en el proceso donde se manejan la atención a los clientes. En una compañía con el cliente como eje de acción, el sistema CRM esta diseñado para identificar situaciones con los clientes automaticamente y con veracidad, generando procesos de reconciliacion con clientes que incluso pueden hacer que una interacción fallida con un cliente se convierta en una experiencia satisfactoria del mismo, una vez claro que la compañía ha seguido y hecho el trabajo significativo para remediarlo.
Para medir el impacto financiero de un sistema CRM que pueda tener en una compañía, el retorno de la inversion es por ahora muy claro. Para medir el impacto de un CRM en la experiencia del cliente, no existen mediciones aun. Pero las estimaciones se pueden hacer de una manera mas controlada, identificando con veracidad la experiencia del cliente que necesitan ser mejoradas y las capacidades de un CRM que se requieren desarrollar. El análisis no se necesita elaborar en orden para ser efectivo: la combinacion con análisis de retorno de inversión, este esfuerzo establecerá las bases de un programa CRM que pueda genuinamente transformar una compañía.
Autor: J. David Lashar (dlashar@us.ibm.com) is an associate partner in the CRM practice of IBM Global Business Services and the leader of the IBM SaaS Center of Excellence.
Traduccion: Equipo: www.novus-as.com.mx
Compañias que manejan CRM (por sus siglas en ingles Customer Relationship Management) típicamente realizan análisis que determinan las ganancias de la inversión, pero cuando se quiere medir la experiencia del cliente, la mayoría de las compañias fallan al identificar y prioretizar las capacidad de los CRM que son muy buenos para tener un mayor impacto.
Hemos desarrollado una disciplina para aquellos que les gustaría tener un mayor rigor en los procesos de determinar cuales capacidades e inversiones serán de mayor éxito en la mejora de la experiencia de los clientes. Esto es clave para tener la adaptacion de clientes. Primeramente, definir las etapas del ciclo de vida de un cliente (ejemplo: Aprendizaje, Compra, Instalación, Pagos, Operación, Mejoras). Segundo, definir los puntos claves de los clientes para cada fase del ciclo de vida (ejemplo: atender un evento de mercadotecnia cuando en la fase de aprendizaje, el como recibir un cobro cuando en la fase de pago). Cada fase debe tener entre 6 y 12 pasos para interactuar.
Los puntos claves son los momentos a tomar atención, como cuando la compañía decepciona en el trato al cliente, lo conoce, o excede las expectaciones del cliente. Si las experiencias son cortas en cuanto a lo cliente espera recibir, entonces la transacción es una interacción fallida.
El desafió no es tanto el definir el ciclo de vida de un cliente o el de identificar los puntos claves si no el de prioretizar los puntos claves en términos de importancia para la total experiencia del cliente, y entonces calificar el desempeño de la compañía en relación con la experiencia del cliente.
Para medir estas tareas, se requiere de un sitio donde se guarden practicas a seguir, algo que puede ayudar seria una sesión con los colaboradores que realizan el trabajo también. La meta no es el producir con exactitud una calificacion de áreas a mejorar. La meta es el identificar y buscar los puntos principales que, si realmente son mejorados, entonces habra mayor posibilidad de mejorar la experiencia de los clientes. El juicio colectivo de aquellos que tratan con los clientes de manera regular puede ser una guia inmejorable.
Mucho del valor requerido para llevar acabo esta estrategia es en el cambio de actitud que es dado por aquellos que pueden medir cual es la experiencia actual del cliente y cual seria la idónea - es claro que este entendimiento viene de aquellos lideres que se encuentran en trato directo con los clientes dentro de la compañía, gente que pueda dirigir compañeros de trabajo hacia la apreciación de las metas de un CRM. En otras palabras, estas personas deben estar con energía positiva, personas entusiastas que cualquier estrategia de CRM necesita para llevarse acabo.
Entendido lo anterior, el valor del análisis de la experiencia del cliente en una manera disciplinada viene principalmente de identificar las capacidades especificas que puedan ser diseñadas, desarrolladas y llevadas acabo en el sistema de CRM de la compañía. El objetivo de estas tareas es el de reducir índices de error y tiempos en los ciclos de las transacciones mas importantes para los clientes.
Mejoras de este tipo pueden ser alcanzadas al desarrollar alertas, flujo de trabajo, reportes y tableros de control - que normalmente son frecuentemente encontrados dentro del dominio de servicios y soporte que en publicidad y ventas. La compañía puede incluso medir el numero de interacciones fallidas como porcentaje del total de interacciones. Todas estas objetivos planteados pueden servir como requerimientos funcionales para el sistema CRM, y como resultado de ello ayudar a prevenir el simple análisis de la experiencia de los clientes en una simple presentación de Power Point entregada a los ejecutivos de ventas.
Como una directiva mas, el cambiar el objetivo del sistema CRM hacia la prevencion y remedio de una interacción fallida con un cliente, frecuentemente nos puede revelar fallos sistematicos en el proceso donde se manejan la atención a los clientes. En una compañía con el cliente como eje de acción, el sistema CRM esta diseñado para identificar situaciones con los clientes automaticamente y con veracidad, generando procesos de reconciliacion con clientes que incluso pueden hacer que una interacción fallida con un cliente se convierta en una experiencia satisfactoria del mismo, una vez claro que la compañía ha seguido y hecho el trabajo significativo para remediarlo.
Para medir el impacto financiero de un sistema CRM que pueda tener en una compañía, el retorno de la inversion es por ahora muy claro. Para medir el impacto de un CRM en la experiencia del cliente, no existen mediciones aun. Pero las estimaciones se pueden hacer de una manera mas controlada, identificando con veracidad la experiencia del cliente que necesitan ser mejoradas y las capacidades de un CRM que se requieren desarrollar. El análisis no se necesita elaborar en orden para ser efectivo: la combinacion con análisis de retorno de inversión, este esfuerzo establecerá las bases de un programa CRM que pueda genuinamente transformar una compañía.
Autor: J. David Lashar (dlashar@us.ibm.com) is an associate partner in the CRM practice of IBM Global Business Services and the leader of the IBM SaaS Center of Excellence.
Traduccion: Equipo: www.novus-as.com.mx
